AMT經典案例
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AMT20周年 | 保障“健康”發展

發布時間:2018-10-18

卷首語:

2018年,AMT迎來20周年!

一路走來,

變化的是一代人的青春歲月,

更改的是一個時代的內涵,

而“專業實用,為您著想”的初心始終未變!

感恩有您,一路相伴!


AMT20周年系列回顧之十二:大健康產業穩健發展之路


隨著中國進入老齡化社會,健康成為一個備受關注的話題,而對應的大健康產業發展也駛入快車道,被稱為21世紀的黃金行業,市場發展潛力巨大。

然而一方面是人民群眾對健康產業的旺盛需求,另一方面,關于保健品、藥品的質量監督管理,對于醫療服務機構的規范化運營等也廣受消費者詬病。大健康產業如何建立起規范化的管理體系,如何借助信息化實現高效管理,如何實現“兩票制”醫藥改革的順利過渡,如何通過“+互聯網”整合產業資源建立起健康服務的產業互聯網新型商業模式,成為行業企業關注的問題。

AMT20年的發展歷程中,圍繞健康產業內眾多企業提供專業咨詢服務。今天我們選取大健康產業中的保健品、醫藥、醫療器械、醫院、健康養老服務機構各不同業態企業的服務案例來看一下,健康產業如何實現“健康”發展。


案例一:天獅集團的新產品上市管理優化





天獅集團組建于1995年,從一家小型民營企業如今已發展成為大型國際企業集團,業務輻射全球190多個國家,在110個國家和地區建立分公司。

天獅集團以“建一流企業,創一流產品”為企業宗旨,創新研發的營養保健食品、保健用品、美容護膚品、家居用品等多元化產品,為全球3000多萬個家庭的穩定消費群體帶來高品質的生活。在其管理實踐中,2006年攜手AMT開展的新產品上市管理優化為其保健品業務的穩健發展奠定了良好的基礎。

圍繞天獅的保健品直銷管理模式,如何有計劃的推出適銷的、高品質的、故事性獨特的產品,成為天獅快速擴大規模的關鍵因素之一。然而由于缺乏有效的新產品上市管理,導致當年導入的新品中80%發生退市。

天獅集團與AMT聯合項目組經過深入的調研和論證,為天獅集團在新產品導入的各個環節總結核心經驗,建立指標體系,落實部門職責,建立新產品上市管理架構。具體優化步驟包括:

1、建立流程統一收集、整理、論證、決策產品需求,提高開發源頭準確性

2、針對產品需求建立充分地溝通論證機制,形成集團統一的產品開發任務

3、考慮所有新產品的成功和單個新產品的成功,建立決策級和執行級兩級衡量指標

4、建立跨部門的產品開發小組,明確新產品上市中不同組織承擔的不同職責,對不同的成功負責

5、建立新產品開發過程中階段評審決策機制,從而保障嚴格篩選最符合市場要求的產品

6、建立結構化的新產品開發上市過程管理流程,從新產品開發的階段到任務、到活動、再到步驟,保障新產品開發流程沒有重大缺失


通過搭建了基于成功率的新產品上市管理流程,為天獅集團過硬的產品管理打下堅實基礎。



案例二:第一生化的全面管理信息化提升





上海第一生化藥業有限公司是上海醫藥集團股份有限公司的全資子公司,具備生物提取、純化、中草藥提取和原料藥制劑一體化生產核心技術以及冷凍干燥制劑核心生產能力,是一家盈利能力較強的國有企業。

2014年開始至今,AMT作為第一生化管理信息化建設的全面合作伙伴,為其提供從IT規劃、數據標準化、IT監理、IT實施、IT外包的管理信息化綜合持續服務,助力第一生化建立內外融合、戰略和信息化融合、業務管理和IT融合的全面管理與信息化體系。

同時,在國家“兩票制”醫藥改革的大背景下,AMT還協助第一生化實現營銷管理的提升。“兩票制”醫藥改革使第一生化的營銷模式發生了極大的變化,從原有只需面對幾十家代理商到現在需面對上千家商業公司,營銷部的原有組織架構必須做出對應的調整優化。

AMT通過對“兩票制”下渠道結構扁平化帶來的系列影響因素的分析,以及第一生化營銷價值鏈前后變化的分析,對現有組織架構進行優化,并制定職級評價管理辦法以及相應的績效量化考核管理辦法,實現新營銷模式下的最優組織模式和人員激勵辦法。通過組織架構優化、職級評價和績效考核管理體系優化的聯動手段,為第一生化發揮組織的最優動能、大幅提升組織的工作效率。




案例三、微創醫療的一體化信息平臺打造





上海微創醫療器械(集團)有限公司是中國領先的創新型高端醫療器械集團,已形成了全球化的研發、生產、營銷和服務網絡。如何實現全球化、集團化的高效管理,建立起支撐全球業務運轉的一體化信息平臺至關重要。

2007年開始,AMT先后為微創醫療提供了從IT規劃到協同辦公平臺、預算和費控系統、知識管理系統、門戶及管理駕駛艙系統建設、系統運維和優化一系列服務,見證了微創醫療信息化與管理同步提升的發展歷程。

通過統一的信息規劃,建立起一個集團級的整合信息平臺,實現各個業務系統的集成和統一接口,解決了系統與系統之間、系統與門戶之間缺少統一規劃、存在部門壁壘和信息孤島的問題,能夠讓各部門、各系統之間的資源達到整合、信息可以共享,并通過數據指標提取建立管理駕駛艙,使得企業能夠利用信息手段加強企業管理,提供決策支持。

案例四、愛爾眼科的一體化運營管理能力建設




愛爾眼科醫院集團是全球規模領先的眼科醫療連鎖機構,中國第一家IPO上市的醫療機構。截至2018年,已在中國大陸30個省市區建立270余家專業眼科醫院,覆蓋全國醫保人口超過70%,年門診量超過650 萬人。并且,在美國、歐洲和香港開設有80余家眼科醫院。

從八年前的29家專業眼科醫院,發展到今天的270余家專業眼科醫院,愛爾眼科實現了規模的飛速擴張。大踏步而穩健發展的背后,是前瞻、扎實、周密的一體化運營能力在悄悄發力。其一體化運營模式和能力的建設始于2010年攜手AMT共同開展的運營優化與信息化規劃項目:

首先,進行組織及管控模式優化:構建運營型總部

1、理清縱向層級關系:明確集團總部與下屬單位的管理層級和定位,達到管理幅度與管理層級的平衡;對品牌、采購、人事、財務等關鍵職能進行集中管理,以達到統一化,標準化的目標。

2、明確橫向責任,整合優化職能??椋漢俠淼髡?、明確和整合總部各部門的職能,解決部分職能過于分散、缺位的問題;設立專門部門以及相應的運作機制來實現新連鎖機構的發展。

3、連鎖醫院組織的完善:結合各地實際,對連鎖醫院職能部門設置進行標準化;結合業務發展和人才儲備的要求,在醫院層面匹配相應管理人員。

其次,開展流程優化:建立穩定可積累的架構

1.   解決跨部門、跨崗位的協同——橫向和縱向的各種管理主體通過流程互動起來

2.   將業務管理通過流程例行化的標準化,使管理者可以集中于例外管理

3.   建立穩定可積累的流程架構,實現業務的持續改進

最后,通過信息化規劃,對所有業務領域形成有效支撐。


案例五、養老產業互聯網的打造


A集團(因客戶保密要求匿名)是養老產業的標桿企業,從事高端養老社區投資、開發、建設及運營,為老年人提供快樂服務、健康服務以及終身照料服務。面臨行業上升期、產業環境不斷向好的大背景,如何實現品牌升級和規模翻倍?如何借助互聯網整合資源,打造創新的商業模式?在互聯網化的社會浪潮中,如何防止關鍵人員流失,激勵員工更好地和公司并肩發展?

針對以上問題,A集團攜手AMT啟動戰略規劃及組織機制優化工作:

戰略規劃:通過產業生態分析和現狀資源能力分析,制定適應產業發展趨勢和互聯網時代特征的養老產業互聯網創新發展模式,為A集團下一步的發展指明方向,形成戰略共識。



組織管控:明確集團總部與事業單元的管控定位和管理邊界界定,使不同事業單元能夠在集團統一管理規則下進行靈活發展。

機制優化:在戰略框架的指導下,進行關鍵崗位的合伙制設計、股權激勵模式設計等一系列機制建設和優化工作,充分釋放員工個體能動性、激發組織活力。

通過“定戰略、優組織、明機制”,助力A集團實現新一輪的跨越式發展!


總結


除了天獅集團、第一生化、微創醫療和愛爾眼科,AMT還曾為國藥集團、上藥控股、匯仁藥業、一品紅藥業、舒蘭藥業、迪康藥業、全安藥業、海思科藥業、成都百裕制藥、奇正藏藥、三諾生物、天士力控股、上海永太醫藥、亞中醫療儀器、西南醫療健康產業投資、北京科園信海、臺州恩澤醫療中心、親和源等企業提供咨詢服務,從“管理規范化”到“互聯網+”提升,全面助力健康產業企業的穩健發展。

讓每一個企業成功的背后,都閃耀著AMT顧問的智慧!

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