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数字化转型的本质,是解决管理学最古老的问题

发布时间:2019-12-22

近日,AMT特聘专家、产业互联网研产投联盟专家、宁波诺丁汉大学李达三首席教授李平就数字化转型话题发表了《数字化转型与生态型组织的三台架构》。



“数字化转型和组织转型真正的本质,

是解决管理学最古老的问题:分工与协作?!?/span>

在企业里,比如事业部、项目化其实都没有抓到分工协作最根本的问题。数字化转型的核心是智能化,这个词将来应该改为智能化转型,就是把人的智慧解放出来。这才有可能成为真正的工业4.0,真正的工业4.0是人机融合,将人类的智慧和机器的人工智能融合在一起。


数字化技术的影响


数字化技术影响巨大,主要问题就在智能化。5V大数据特指质量维度复杂多远的数据,大数据是数据的来源多元、数据的性质多元,并不是像我们平时说的数码式的数据在量方面的多寡。因此,大数据主要是指信息多元,而且及时、迅速,帮助企业实现大规模、高速度、高价值、低成本的产品创新迭代。


德国有一家生产汽车座椅的公司(博泽)。他们计划在汽车座椅上装满感应器,以此搜集大数据,深度了解个人坐在椅子上哪方面最舒服,尤其是哪方面最难受(需求痛点)。为什么椅子那么重要呢?最早飞行员驾驶舱座椅是英国人按照他们自己的平均身高设计的,但是由于每个人情况不一样,很少有人符合平均身高,因此令人难受,坐久了就容易出事故。后来他们发现座椅应该可以前后左右调动,这就是最早产品定制化的例子。具体的人不是平均值,所以大数据不是算平均值,而是个性化。值得注意,目前互联网搜集的数据大都是简单的交易数据,而不是最有价值的用户行为数据,或用户体验数据。


现在,不管产业互联网还是消费互联网其实都没有把消费侧与供给侧拉通,没有发挥互联网技术或者数字化转型技术的真正作用。人工智能需要跟人的智慧高度融合起来,这样才能进行产品创新,或者是商业模式创新。


三台架构主要解决的问题


在互联网条件下,管控双边或多边市场,其本质就是互联网商业模式,包括B2C与B2B两大类别。目前,支撑B2C、B2B等商业模式的平台企业目前尚不成熟,仅为交易平台,提供简单服务,如信息、支付、物流等,严重缺乏高附加值的赋能服务功能,主要涉及行业下游。因此,这些模式仅仅解决信息不对称,以及资源不对称问题,而三台架构主要解决能力不对称问题。


小前台+大中台+富后台是三台的基本架构。三台之中,前台变得越来越小,团队越来越敏捷;中台越来越??榛?,像搭积木一样,人工创造出很多各种各样积木式的工具包,但越细化越多元越好,前台可以拿过去以后进行定制组装。这样前台就会变得非常灵活。后台与中台不一样。后台第一组成部分是战略智库,第二组成部分是基础研发,第三组成部分是未来市场培育,第四组成部分是文化传承和领导力培养。从时间维度来看,前台负责1年以下的事,中台负责1—3年的事,后台是3年以上的事。


三台雏形案例


阿里巴巴在2015年提出一个组织架构就是小前台大中台,但是它的小前台根本不小,太大了,比如淘宝和天猫。学术研究发现,一般团队的规模是7+3 (10人) 或7-3(4人)。但是华为铁三角也证明了三个人也行,所以是3-15人作为前台的规模。阿里巴巴三台架构中的中台主要就是数据中台,而业务中台(类似军兵种)很弱,并且没有区域中台(类似战区),以及职能中台(内含人力,财务,研发等职能功能)。此外,阿里巴巴三台架构最大问题是没有后台。最后, 阿里巴巴本身是天生的数字化,不需要数字化转型,没有数字化转型的概念;还有,它有互联网基因,其商业模式是互联网式的,不可能有实体,所以它没有必要做强大的业务中台。总之,阿里巴巴三台架构对绝大多数企业的启发意义不大。


京东的主要特点就在于它有自营和平台两个商业模式,这包括平台的两大类型,一是平台作为双边/多边商业模式,二是平台作为技术基础设施(例如,安卓软件操作系统,或苹果硬件系统)或制度基础设施(例如,产权?;ぶ贫?,或一带一路倡议)。但是京东有一个概念非常好,就是积木。丹麦有家企业叫乐高,这家公司除了卖积木以外,自己用积木专门成立了一个战略咨询公司,就是讲一个道理,怎么把积木变成一个新的组合,形成一个新的商业模式,把商业各个流程化成积木一样,以游戏的方法来做。


三台架构与连锁模式非常不同。这是因为连锁店也是前店后厂,有后台,有前台,但是最大的区别是加盟连锁店的前台是千篇一律的,中台就很简单,也是标准化的,不需要授权,不需要数字化。有一个营销人告诉我,大卖场不赚钱,小的便利店也不赚钱,最赚钱的是根据当地小区特点而专门打造的中等超级市场。每个区需要的东西不一样,可以根据他们的需求实时进行改变。在实现数字化后,能够预先告知这个店应该主动卖什么。


三台核心的必要性


前台客户全是个性化、定制的需求,一般前台小分队能够以现有的工具、现有的团队马上能够满足需求,不需要中台支撑。但是解决不了问题的时候,前台就需要交给中台,根据他们的数据、技术,产生一个改良式创新。如果中台执行不了,这个时候需要突破式创新,就需要后台。后台包括所谓的“中央研究院”或“罗汉堂”等。前中后各自扮演的功能不同,在创新能力这块,是分布式的,前台、中台、后台各做各的创新,是一个分工协作的方式。后台就是脑袋,中台就是躯干,四肢就是前台。


现在开展三台架构尝试的中国企业越来越多,包括海尔集团,益海嘉里,国家电网等。我有两大初步体会。第一,我大胆预测,未来以硬件为基础的制造业是最有前途的,因为他们有用户行为体验数据,以及直接定制服务(取代代理商)。第二,在市场销售方面,领先企业意识到,前台需要下沉到具体店,一般有一个10个人左右的团队,而最为重要的是把最精干的人放在前台。以前我们所谓前台、前线都是教育程度较低的、工资较低的销售。按照三台的观念,前台应该受过最好教育、有最好资源的人,因为是将来能创造竞争力的接触点,他直接接触市场、了解市场、他能够创新。


本文转自金蝶云服务公众号,为李平教授在企业数字化转型高峰论坛现场分享观点总结。



李平

AMT特聘专家、产业互联网研产投联盟专家

宁波诺丁汉大学李达三首席教授

研究发展中国家跨国公司崛起战略,具体包含国际战略创业、跨国收购兼并、全球第二故乡布局战略、一带一路下中国企业国际化战略、未来组织三台(前中后)架构、企业孵化养育平台模式、巧创逆袭模式、自下而上颠覆式创新等。

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